PETROBRAS, OFFSHORE E O FUTURO DO PETRÓLEO (A TESE DE OCEANPACT) | Market Makers #361
Episódio do Market Makers com Flávio Andrade (fundador/CEO) e Eduardo Toledo (CFO) da OceanPact, empresa de serviços offshore e afretamento de embarcações. Discutem a história da empresa, desde consultoria ambiental até IPO e fusão com a CBO, a tese de investimento (escassez de embarcações, alta de diárias, barreiras de entrada) e o futuro do setor de petróleo e gás no Brasil.
Thiago Salomão – host do Market MakersMateus Soares – host do Market MakersFlávio Andrade – fundador e CEO da OceanPactEduardo Toledo – CFO da OceanPact
OceanPact nasceu como consultoria de planos de emergência para derramamento de óleo e evoluiu para operadora de embarcações, com 60% do EBITDA vindo de afretamento (day rate) e 40% de serviços (licenciamento, inspeção, geotecnia).
A empresa comprou ativos na crise (ex.: frota da UP Offshore por ~US$30 mi, barcos que hoje valem US$50-100 mi) e agora se beneficia da escassez global de embarcações, com diárias subindo e ciclo de investimentos ainda baixo.
A fusão com a CBO (aprovada) cria um player com 73 embarcações, receita combinada de ~R$4 bi e EBITDA de ~R$1,5 bi, com sinergias operacionais e culturais; os claims da UP (R$900 mi) ficaram de fora e são 100% da OceanPact.
Barreiras de entrada no setor incluem conhecimento técnico (operação no mar, relacionamento com Ibama), necessidade de baixo downtime para sobreviver aos contratos da Petrobras, e a dificuldade de estrangeiros operarem no Brasil.
A demanda por petróleo deve continuar forte até pelo menos 2035-2050, com pico de consumo sendo adiado; a reposição de reservas está atrasada, o que sustenta a necessidade de embarcações de apoio por muitos anos.
A cultura da OceanPact é baseada em liberdade para gestores, complementaridade de perfis (Flávio criativo, Aroldo organizador) e participação acionária dos executivos (10% da empresa), o que retém talentos.
O IPO em 2021 foi antecipado para aproveitar janela de mercado, mas a empresa enfrentou problemas de comunicação (atrasos em upgrades, reajuste salarial de marítimos) que geraram desconfiança; a chegada de Eduardo Toledo como CFO melhorou a relação com o mercado.
A OceanPact planeja um dual listing na Noruega para aumentar liquidez e permitir a saída ordenada dos fundos (Pátria, BNDESPar) que controlam a CBO, aproveitando o interesse do mercado norueguês por empresas de apoio marítimo.
Origem e evolução da OceanPact
Flávio Andrade, engenheiro naval, percebeu carência no mercado de planos de emergência para derramamento de óleo no mar, exigidos por lei para petroleiras, portos e terminais.
Começou como consultoria pura (escrever planos), mas rapidamente passou a implementá-los, usando adiantamento de clientes para comprar equipamentos e firmando parceria com noruegueses (aluguel de equipamentos).
Em 2010, após o acidente de Macondo (Golfo do México), Flávio trabalhou 3 meses na resposta e fez joint venture com a O'Brien's (maior gestora de emergência do mundo), fortalecendo a credibilidade da OceanPact.
A JV durou mais de 10 anos; a OceanPact recomprou a parte dos sócios quando a O'Brien's foi vendida globalmente.
A empresa começou a afretar e depois comprar embarcações próprias a partir de 2009, financiadas diretamente pelos vendedores (ex.: 6 navios da CBO comprados parcelados).
Em 2013, a Dinamo (private equity) entrou com 26% de participação, aportando equity para construir um navio novo (85% financiado pelo Fundo da Marinha Mercante via BNDES).
A Dinamo foi escolhida por ter as melhores regras (não a maior valuation), com acordo de acionistas que nunca precisou ser usado; o advogado Marcelo Trindade foi o primeiro presidente do conselho.
Até 2015, apenas 4% do faturamento vinha da Petrobras; o restante era de petroleiras internacionais. A entrada na Petrobras foi estratégica para sobreviver à saída das estrangeiras.
Modelo de negócios: como a OceanPact ganha dinheiro
60% do EBITDA vem de afretamento de embarcações (day rate): navios PSV (transporte de cargas), AHTS (manuseio de âncoras) e navios de inspeção submarina (com ROVs até 3.000 m de profundidade).
Nos contratos de afretamento, o cliente paga uma taxa diária (ex.: R$ 60 mil/dia) e fornece o diesel; a OceanPact é responsável pela tripulação, manutenção e operação.
Se o navio quebra (downtime), a OceanPact deixa de receber a diária e ainda paga o diesel do dia parado. O downtime médio da empresa é de 3-6%, enquanto concorrentes ineficientes podem ter 20%.
40% do EBITDA vem de serviços: licenciamento ambiental, planos de emergência, medições oceanográficas (geotecnia, geofísica), inspeção de pipelines (por km), monitoramento ambiental (contrato com Petrobras há 12+ anos).
Contratos de afretamento são longos (3-4 anos, com renovação); contratos de serviços são mais curtos (6 meses a 1 ano), mas há exceções como o monitoramento ambiental.
A empresa tem 28 embarcações próprias (pós-fusão com CBO serão 73) e 2 navios de pesquisa. A frota foi montada comprando barcos usados com contratos já garantidos, minimizando risco.
IPO, crise de credibilidade e chegada do CFO
O IPO em 2021 foi antecipado (planejado para 2025/26) porque os bancos sugeriram abrir capital para capturar funding para comprar navios baratos na pandemia.
A empresa emitiu debêntures antes do IPO e depois captou recursos para comprar a UP Offshore (US$30 mi por 7 embarcações + claims de ~R$900 mi).
Logo após o IPO, a ação caiu forte devido a: atrasos em upgrades de navios (peças não chegavam na pandemia), reajuste salarial de marítimos (dissídio acumulado de 3 anos) e comunicação deficiente com o mercado.
Flávio relutou em trocar o CFO, mas a Dinamo (Lula Orenstein) sugeriu Eduardo Toledo como CFO e Fábio Schwartzman como conselheiro, com a frase: 'mínima chance de dar certo, mas se der, estará bem encaminhado'.
Eduardo aceitou o convite por confiar nas pessoas (Flávio, Marcelo Trindade, Dinamo) e na tese: mercado de embarcações deprimido, ativos baratos, e recuperação cíclica com a entrada de novos FPSOs e venda de campos maduros pela Petrobras.
O principal desafio de Eduardo foi melhorar a comunicação com o mercado, evitando surpresas (mesmo as boas) e trazendo transparência sobre riscos e prazos.
Tese de investimento: escassez de embarcações e ciclo de diárias
O mercado global de embarcações de apoio marítimo passou por uma crise de 10 anos (2014-2024), com baixíssima construção de novos navios. Muitos estaleiros fecharam e frotas foram desativadas.
Com a recuperação do petróleo e a demanda da Petrobras (16 novos FPSOs nos próximos anos), a oferta de embarcações está apertada, elevando as diárias (day rates) para níveis pré-crise.
O preço de um navio usado subiu de ~US$10 mi (2020) para ~US$50 mi (2024); um novo custa >US$100 mi. Enquanto o preço do usado não atingir 70-80% do novo, não há incentivo para construir.
A vida útil das embarcações é elástica (25-30 anos com manutenção adequada), e a tecnologia não mudou significativamente, permitindo que navios antigos continuem operando com upgrades.
A OceanPact comprou ativos na crise (UP Offshore, BOURBON, SICO) com contratos já garantidos, pagando fração do custo de reposição. Exemplo: navio comprado por US$10 mi que hoje vale US$50 mi.
A fusão com a CBO (45 anos de história, 31 embarcações construídas) adiciona escala e eficiência operacional, com margem EBITDA maior (50% vs. 30% da OceanPact) e dívida mais barata (FMM a ~USD+3%).
A empresa combinada terá dívida líquida/EBITDA de ~2,7x, mas com perfil de dívida longo e barato, podendo operar confortavelmente entre 2-2,5x.
Vantagens competitivas e barreiras de entrada
Conhecimento do mar e relacionamento com órgãos ambientais (Ibama) são diferenciais: a OceanPact ajuda clientes a reduzir custos mesmo quando cortam serviços, mantendo-se como último barco a ser dispensado.
A empresa oferece um pacote completo (consultoria + operação), o que gera confiança e permite antecipar necessidades dos clientes.
A Petrobras é um cliente exigente: controla rigorosamente contratos (downtime, velocidade, consumo). Quem não opera bem não sobrevive – isso filtra concorrentes ineficientes.
A operação no Brasil é complexa para estrangeiros: questões tributárias (ISS sobre afretamento), trabalhistas (sindicatos fortes) e regulatórias (Antaq, REB) criam barreiras naturais.
A cultura da OceanPact valoriza a complementaridade de perfis (Flávio criativo, Aroldo organizador) e a participação acionária dos executivos (10% da empresa), o que alinha interesses e retém talentos.
Exemplos de retenção: 8 funcionários originais ainda estão na empresa (hoje 140 pessoas); ex-pescadores de lagosta se tornaram chefes de máquinas após cursos e carreira na Marinha.
Fusão com a CBO: racional e sinergias
A OceanPact e a CBO sempre tiveram bom relacionamento (compra de navios, empréstimo de peças). A CBO foi vendida para fundos (Pátria, BNDESPar) e, com a aproximação do desinvestimento, a fusão se tornou natural.
A combinação é feita por troca de ações: acionistas da OceanPact ficam com 42% e os da CBO com 58% da nova empresa, refletindo o maior EBITDA da CBO (R$1 bi vs. R$650 mi da OceanPact).
Sinergias operacionais: a CBO tem expertise em construção naval (31 embarcações construídas) e processos de manutenção; a OceanPact tem maior agilidade comercial e diversificação em serviços.
A gestão da área de navegação será liderada pelo CEO da CBO (Tinte) e pelo diretor de engenharia (Marcelo Martins), mantendo a cultura de eficiência operacional.
Os claims da UP Offshore (R$900 mi) ficaram de fora da fusão e são 100% da OceanPact, representando um potencial upside significativo (já provisionados no balanço).
A fusão resolve o problema de liquidez e tamanho para atrair investidores estrangeiros; um dual listing na Noruega é considerado para facilitar a saída ordenada dos fundos.
Futuro do setor de petróleo e gás offshore
A demanda global de petróleo deve continuar crescendo até pelo menos 2035 (revisão recente da AIE), com um platô até 2050, devido à demanda energética de países emergentes e à dificuldade de substituição rápida por renováveis.
A reposição de reservas está atrasada (investimentos baixos por anos), o que exigirá mais exploração e, consequentemente, mais embarcações de apoio.
No Brasil, a Petrobras está encomendando novos FPSOs (16 nos próximos 3-4 anos) e licitando embarcações de apoio por 12 anos, garantindo demanda de longo prazo.
A Margem Equatorial é uma fronteira exploratória que, se aprovada, pode gerar demanda adicional significativa.
A OceanPact já está se preparando para atender outros setores além do petróleo: energia eólica offshore, cabos submarinos, mineração no mar – todos demandam conhecimento do ambiente marinho.
O mar é pouco conhecido; a empresa investe em oceanógrafos, biólogos e engenheiros navais para manter a vanguarda em serviços ambientais e operacionais.
Cultura e gestão de pessoas
Flávio se descreve como 'desorganizado' e criativo; cerca-se de pessoas complementares (Aroldo, CEO, é o organizador). Essa dualidade permite inovação com execução disciplinada.
A empresa tem 2.700 funcionários, muitos oriundos da região de Alagoas (onde Flávio teve uma empresa de exportação de lagosta). Ex-pescadores foram formados e hoje são chefes de máquinas.
Os valores incluem 'gostamos do que fazemos' – há liberdade para questionar ideias, mesmo as do fundador, e as pessoas se sentem donas do negócio (10% da empresa é dos executivos).
A Dinamo, mesmo sendo sócia, não indica conselheiros; apresentou pessoas de confiança (Fábio Schwartzman, Marcelo Trindade) que foram aprovadas por Flávio.
A integração com a CBO está sendo cuidadosa, com consultoria especializada, para evitar as armadilhas comuns em fusões (90% não dão certo, segundo estatísticas).
Passos práticos
Para investidores: estudar o relatório de investimentos da OceanPact disponível no link do episódio; acompanhar a evolução das diárias de afretamento e a entrada de novos FPSOs no Brasil.
Para quem quer empreender em nichos: identificar setores com barreiras de entrada (regulatórias, técnicas) e construir vantagens cumulativas ao longo do tempo, como fez a OceanPact.
Para gestores: promover cultura de complementaridade (criativos + organizadores) e participação acionária para alinhar interesses e reter talentos.
Para empresas de capital aberto: manter comunicação transparente com o mercado, mesmo sobre riscos e atrasos; surpresas (boas ou ruins) prejudicam a credibilidade.
Para quem atua no setor offshore: investir em conhecimento do mar (oceanografia, biologia) e relacionamento com órgãos ambientais para se diferenciar da concorrência.
Frases marcantes
"Eu percebi que as petroleiras, os portos e terminais que têm obrigação de ter um plano de emergência para combate a derramamento de óleo no mar estavam com uma carência nesse serviço."
"Antigamente era uma expectativa de que a demanda por barris de petróleo fosse começar a cair a partir de 2030. Recentemente já revisaram para 2035."
"A gente se orgulha de ter gente trabalhando com a gente que foi pescador lá de Alagoas, fez curso, foi pra Marinha, voltou pra escola, hoje é chefe de máquinas."
"Eu acho que as pessoas contam muito. Se você não conseguir ter dentro da empresa uma conexão forte, trabalhar muito bem junto, a chance de conseguir ter sucesso neste mundo volátil é muito grande."
"Eu não posso dizer que não pensava em fazer IPO, mas não era o que me empurrava. Eu queria mais fazer uma empresa bacana, reconhecida pelos clientes, admirada pelo conhecimento do mar."
"Quer fazer uma coisa difícil no mar, tá com problema para resolver no mar? A OceanPact está aqui para isso."
Mencionados no episódio
Dinamo – private equity brasileiro, sócio da OceanPact desde 2013
CBO – empresa de navegação brasileira, fundida com a OceanPact
UP Offshore – empresa offshore comprada pela OceanPact em 2021
Petrobras – principal cliente do setor de óleo e gás no Brasil
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
Fundo da Marinha Mercante – funding para construção naval no Brasil
O'Brien's – empresa americana de gestão de emergências, ex-parceira de JV
Macondo – acidente da BP no Golfo do México em 2010
FPSO – navio-plataforma de produção de petróleo
PSV – Platform Supply Vessel (navio de suprimento)
AHTS – Anchor Handling Tug Supply (navio de manuseio de âncoras)
ROV – Remotely Operated Vehicle (veículo submarino não tripulado)
Antaq – Agência Nacional de Transportes Aquaviários
REB – Registro Especial Brasileiro (para navios de bandeira brasileira)
Jones Act – lei americana de cabotagem
Edison Chouest – maior empresa de apoio marítimo do mundo
Pátria Investimentos – gestora de private equity, ex-controladora da CBO
BNDESPar – braço de participações do BNDES
Lula Orenstein – sócio da Dinamo
Fernando Pires – sócio da Dinamo
Marcelo Trindade – advogado e primeiro presidente do conselho da OceanPact
Fábio Schwartzman – conselheiro da OceanPact, ex-CFO do Grupo Ultra
Aroldo – CEO da OceanPact (navegação)
Tinte – CEO da CBO
Marcelo Martins – diretor de engenharia da CBO
Livro: Trópicos, Utópicos – Eduardo Giannetti
Livro: A Estratégia do Oceano Azul – W. Chan Kim e Renée Mauborgne